經驗 · 教與學

教學生涯系列之六:如履薄冰


「世事如棋局局新,鑊鑊新鮮鑊鑊甘」是我在學院工作的寫照。第一次衝擊把我帶入教育行政工作的新領域,成為技術型的主管,專責一些常規的管理工作。第二次衝擊發生在第七年。當時學院正進行架構重整,新增「學務主任」職位,負責管理整個教師團隊。上司 J 小姐是學院最資深的老師,自然獲派此任。整件事順理成章,只有一個小小副作用:J 小姐必須卸掉原任的商學課程主任工作,由我接任。Oh my Confucius!

我將這次任命稱為第二次衝擊,因為它迫我離開了安全區。此前幾年,我一直替 J 小姐分擔一些商學課程的管理工作。J 小姐是很好的上司,她一方面給我足夠的空間去發揮和歷練,另一方面負責做決策和面對高層,因此我能夠在一個相對安全穩定的保護傘下工作,不用擔心太多政治問題。但成為商學課程主任,意味著我要獨立面對整個商學課程的所有事情。這商學課程可不同於之前的視覺藝術課程。它是當時學院最大的課程,科目類別多,學生人數多,老師自然也多。所以我除了管事之外,還要管人。

管人跟管事分別很大,因為必須面對各人的不同做事方式。執行層面上,人有情緒,常常蓋過理性分析。目標層面上,各人獨特的經歷、價值觀、教育哲學理念、處事態度、好惡、恩怨情仇等等,都會導致完全不同的做事態度和方向。事情的對錯往往不明顯,有時甚至是分歧的。

推不掉就必須做到最好。我當時對於管理學一竅不通,所以也經歷過一些恐懼和不安。我告誡自己要如履薄冰,不能壞了大事。但之前的經驗又給我信心,相信只要足夠努力,很少有解決不了的事情。於是,我又迫自己讀了大量書籍,積極學習相關課題。我問自己:我的同事是怎樣的人?我應該怎樣做一個領袖 (leader) 而不僅僅是一個管理員 (manager) 呢?這些都是商學院的基本教材,但我的啟蒙導師卻不是商學教授,而是一間科技公司:Google。

Google 的成就主要是由工程師支撐著的,這些工程師在各自的專業上獨當一面,也因此有其做事風格和取向,任何外人(包括主管)都無資格規管他們的做事方式。在這個意義上,這班工程師是不能管的。傳統的所謂科學管理方法,是舊工業時代的產物,把人當貨物或機器看待,跟現代知識型經濟格格不入,必須小心避免。另一方面,興趣是這些工程師的重要工作動機。主管必須了解各人的長處及興趣,提供發揮空間,鼓勵這些工程師貢獻心力,達致員工和企業之間的雙贏。

我發現學院的老師跟上述的工程師有很大相似性,因此 Google 這一套就成為了我的基礎管理理念。簡單來說有以下幾點:其一,所謂的上司和下屬,只是崗位不同,沒有高低貴賤之分。其二,主管的基本責任是為同事建立發揮空間,協助同事取得個人成功和進步,因為這是組織成功的必需條件。其三,疑人不用,用人不疑,放了權就得信任同事,不要施加無謂的限制。其四,放了權而同事闖了禍,主管要一齊承擔,不能諉過。其五,主管要尊重異見,因為組織要持續進步,必須維持類似演化理論中的生物多樣性,一言堂很難激發創新。其六,對於表現優秀的同事,主管應該給予更多的責任,然後推薦該同事升職。

但是學院又跟一般商界不同,因為我們的目標不是盈利,而是提供教育。而所謂雙贏甚至多贏,也只是理論上如此,現實中更多的是各陣營間的妥協。當發生無可避免的價值衝突時,我把學生放在第一,同事第二,學院第三,自己只能排在最後。原因是主管必須抽離自身,站在大局的角度權衡輕重。課程主任權力很大,責任很重,坐在這個位置上,再沒有為自己討價還價的權利。如果有些事情對大局有利,即使對自己有害,都要堅持下去,沒有選擇餘地。我後來陸續讀了一堆比較理論性的文獻及其它案例,越加肯定了這種取態。

雖然有了明確理念,但紙上談兵永遠是最容易的,實戰才能見真章。我在商學課程主任任上兩年,遇上了不少風浪,左支右絀,每天忙到透不過氣,只是勉強支撐著,當時感覺已經到達我能力和意願上的極限了。那時我報讀了教育博士課程,開始了兼讀學生的生涯,想花多點時間在學術上。於是盟生去意,但還不是很堅定。此時,第三次衝擊,亦即最後一次衝擊發生了。踏入第九年時,上司 J 小姐忽然離職,學務主任的位置壓到了我的頭上。這學務主任是教學團隊的最高位置,要統領七十多位老師。看上去風光,其實是雜務主任,任何關於教學團隊和課程的事情都由我包底。而在我剛接任的那個暑假,學院發生了一些災難性事件,令所有同事疲於奔命,我也在事業和學業之間分身不暇。正是這最後一根稻草把我推出臨界點,產生了明確的去意。下次談談我在學院最後一年當學務主任的經歷。

教學生涯系列》:一:初出茅蘆二:幸中之幸三:戰戰競競四:教育理念五:初試啼聲六:如履薄冰七:放下自在

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